转自 这篇文章很长，但看完之后有所收获，理论部分的几张图很值得细看。定位、反思、规划、复盘 原创 贺科学(晨末) 不论你是职场新人还是35岁的职场“老人”，成长是每个职场人都绕不开的话题，同时也是贯穿每个人职业生涯的痛点。本文主要帮助读者建立起对个人成长的认知，然后在此认知的基础上让大家理解成长的本质，最终通过文章的引导，来帮助读者完成个人成长路线图的确定以及落地实践。 一、背景 成长是每个职场人都绕不开的话题，同时也是贯穿每个人职业生涯的痛点。不论你工作了多久，不论你当前身处什么样的平台，不论你当前负责什么样的业务，在你的工作领域范围内，每天都有层出不穷的问题逼迫着你去学习很多东西，可是很多时候你会发现，学习并不等于成长。不同的阶段你的学习重点不同，体现你成长的东西也看似不同，但是它们背后却有着万变不离其宗的主线，只有抓住了这根主线，才算弄明白了成长的真谛。 纵观职场众生相，那些看似可笑又无聊的坑，一遍又一遍地让历代职场人深陷其中： 1.1 新人的选择困局 初出茅庐新入职场的应届生，心怀理想，总想着在职场中披荆斩棘大显身手，却连接下来的路应该怎么走都想不清楚。总有一些“过来人”劝你说“选择大于努力”，可是当你手里拿着毕业证书脱离了老师和父母的指引站在校门外，面对着人生的岔路口左右为难时，没人会告诉你要怎么选，为什么应该这样选：是选择公有制的稳定、“清闲”还是选择私有制的挑战和“奋斗带来的丰厚的回报”？是选择做算法还是做工程？是选择做大数据还是做基础平台？选择做测试还是做技术支持？选择做项目管理还是产品经理？大多数人都是凭借着各种小道消息形成的认知偏见在幻想自己应该做什么，很少有人真的去科学认真地对待“职业生涯发展规划”这种“虚头巴脑的东西”：它只存在于每个职场人的求职面试里，每次跳槽面试的时候被新公司的HR拿出来“鞭尸”一番，而入职以后那些说好的职业生涯规划则变得与己无关：团队做什么事情、哪些是自己感兴趣的、哪些是和自己的职业生涯规划契合的统统都无所谓了，个人发展完全听天由命、任人摆布了。工作多年你才发现，最关心你的宏图伟略的人既不是你的主管也不是你自己，而是那个只有在终面阶段出现过一次的HR。别问为什么会这样，问就是 “5年、10年什么的时间太长，变化太多了，想了也没用还不如走一步看一步”。所以在职场打拼的各位，特别是初入职场的新人们，究竟该如何科学地构建自己的职业生涯发展路线图，从而能让你面对各种各样的职场变化时，有底气地对所有人说出“我命由我不由天”？ 1.2 高人才密度环境下普通员工的成长效率困局 有的人毕业后进了“大厂”，背景光环带来的优越感甩开同届学生好几条街，可是进了某个团队以后才发现：核心技术团队留给新人的多数是一些看起来“边边角角”的事情；普通业务团队留给新人的则是沟通不完的业务需求和写不完的BUG。只有那些一入职就拿着顶级offer的天选之子才有可能打破这样的规律，也只有那些运气爆棚的人才可能遇到顶级项目从而一飞升天。顶级互联网大厂通过丰厚的物质待遇和平台机会吸收了全社会的人才，逐渐形成了高“人才密度”环境，这个环境里面的人个个身怀绝技、三人之中必有我师：那个看似事事亲力亲为拉你开会干活的一个小喽啰可能在上一家公司就是历经沧桑、呼风唤雨坐镇一方的军阀；一个看似人畜无害的新人可能是哪个实验室里手握多个顶会Paper的顶级人才，想要在这样的环境中占有一席之地，普通打工人既没有天赋可拼、又没有资历可比的情况下，目测只剩下了两个选择：要么更加卷，要么干脆躺。可是高人才密度环境配合特定的激励机制，选择躺的话，离淘汰就不远了；选择“卷”的话，却发现体力、脑力都跟不上。更尴尬的是在每年同学聚会的时候。自己虽然身在大厂却做着最普通的事情，与那些“当年不如自己的”入职中小厂的同学相比而言，发现对方现阶段的发展更好：在人才密度相对较低的环境中，对方得到的资源和重视程度更高，已经在带人做着自己看不懂的事情了。这就让人不禁感叹“跟对人、做嫡系”是真的香。在这样的内外双重压力下，普通业务开发人员究竟如何在“天赋党”和“经验党”以及“嫡系党”的三重竞争下脱颖而出？如何做着普通的业务需求，即使跟着团队频繁拥抱变化，也不会让自己虚度每一天？如何利用好科学的成长方法论来提高自己的成长效率，从而即便若干年后再次和当年的同学站在同样的竞争场上依然能够在各个能力维度上都不落人后？ 1.3 业务发展和个人成长的二元对立困局 工作几年以后大多数业务开发CURD闭着眼睛都能操练得风生水起，可是很多时候业务方总是拿着“总裁需求”、“年度战役”这种尚方宝剑倒排工期，按着你的脑袋让你必须在几个特定的时间点完成工作。有的人在PD的需求提过来的时候，只需要学着“前辈”的样子假装老练地一连三问（目标用户群体是什么？带来的客户价值是什么？能给业务带来多少增量收益？）怼回去，就可以做壁上观，一边做着自己的“技术沉淀”一边冷眼看着产品经理们为了通过需求评审会而手忙脚乱地东拼西凑各种数据——看似在帮产品经理明确目标和打法帮助他们“成长”，可是实际上却充满了对业务“与己无关，高高挂起”的冷漠。这类人真正关心的永远是自己费尽心思造的轮子圆不圆，能给自己带来的票子多不多。直到业务增速降下来之后挤压掉所有人的成长空间、一年一晋升的神话不再上演的时候，才反应过来：过去那个看似高高在上、什么都懂、满嘴讲着“没有技术实现不了的需求”的自己其实是站在了“愚昧之巅”，现在开始滑入绝望之谷而无法自救，这个时候只能一边哀嚎“三年不能两升”是团队主管不公平是公司“药丸”，一边没头没脑地寻找着所谓的出路以求能够早日“上岸”。这类型员工在大厂内已然不是个例，他们面对的问题代表着广大普通业务开发面临的主要困境，只是选择突破困境的方式并不是最优解。更优的方案就是“把业务的发展和个人成长有机地结合起来”，可是这句充满了政治正确和辩证法的“废话”究竟怎么落地，从而让它变成名副其实的金玉良言？ 1.4 中年打工人低费效比引发的职场生涯终结困局 大约3-4年前互联网行业刮起了“35岁职场终结”的妖风，连带着激起了很多年龄超过35岁的职场“老人”不停地在各种场合大声呼喊“我心态年轻所以我是年轻人”的浪潮，妄图通过发声表态来改变资本眼中的“年轻”的标准线，来维护自己的职场利益。可是在资本眼中“人”早已异化，沦为追求利润的工具，而且在资本家眼中，超过35岁的普通打工人的“原罪”其实并不是年龄，而是相对其他员工群体“费效比太低”（资本视角的逻辑，本人并不认同且本人也身在局中处于竭力自保的状态）。 35岁的打工人基本上工作10年左右，假设做的工作内容没有太大差异，那么这个群体的员工投入成本要远远高于工作2-3年的员工群体，而价值产出却与其他群体没有太大差别。这种情况下，你是公司老板，你会怎么选？当你能给公司或者说资本提供的价值很大的情况下，没人会在意你的年龄，也没人会看你心态年轻不年轻。作为普通的互联网行业开发人员，想要在35岁的时候不被资本以各种借口砍掉，个人层面破局唯一的办法就是提升自己可以给组织创造的价值。（有的人会说改造资本家，改变其认知。这可能是另外一条可以走的路，但是事实上绝大多数的、普通的、被你们认为是资本家的人，本身既是资本的受益者，也是被资本“异化”后的“非人”。少数的企业家、民族资本家是例外，是利用资本造福社会的人，本质上其属性已经不是资本家了，而是另外一个阶级，这个话题可以在其他问题的分析中深入讨论，本文不再详聊）。 为什么“35岁的P8及以上”可以在这股妖风中被豁免？因为“35岁的P8”背后的逻辑是：在业务线，这个人能带领团队负责某个甚至某几条业务线，能够依靠团队、平台创造出远超个人单打独斗带来的业务价值；在技术线，这个人的专业深度是构成公司对外竞争中技术壁垒、形成业务护城河的重要组成部分，所以他们即便年龄再大，也不需要为了年轻或是不年轻而纠结。所以对于普通人而言，想要应对资本对人的再一次的异化和压迫，关键在于如何确保自己工作10年之后，在拥有所谓的丰富经验、稳重的工作风格、正处于“当打之年”的情况下能够创造出高于其他人的价值——不论这个人是刚毕业、特能卷的新人，还是同样经验丰富、风格稳重的同龄人。 所以，“35岁就被裁”或者“35岁不好找工作”的职业生涯的一大坎其实其背后本质问题就是“如何解决低费效比带来的职业生涯终结的困局”。问题的关键就在如何提升自己的费*效*比，而想要回答清楚这些问题，就要搞清楚你在公司里面创造价值的方式是什么、有哪些不同的创造价值的模式、你用的是哪一种、你创造价值的模式效率和价值产出是不是高于其他模式？在搞懂了这些问题之后，如何通过落地实践来逐步升级自己创造价值的模式就成了关键。 1.5 管理者的PUA困局 对于管理者群体而言，带领团队履行组织赋予的职责，实现组织的使命，通过业务将组织的愿景落地，完成所负责的业务价值的创造是工作的核心命题。而团队建设及人才培养则是该命题中非常重要的一个维度，而在“人才培养”这一命题中，“团队成员短板的提升”、“某方面的长处向个人核心能力的演变”、“员工核心优势在业务、组织发展过程中的价值创造和集体利益最大化”是几个同等重要的事情。但是不同风格、不同管理水平的管理者在这方面既面临着相同的挑战，又有各自基于自身认知和实践经验形成的看似“正确”的选择。 对于相同的挑战而言，不论是刚做管理的管理新人，还是久经沙场的管理者，在围绕“培养团队成员成长”这个维度开展工作时，都会从另外一个角度遇到与团队成员自身成长过程中相同的问题，这些问题是“团队梯队建设与团队能力升级”过程中必然要面对并且不得不回答的问题（这四个问题其实就是上面四个小节中提到的核心问题，只是从管理者的视角重新发问）： 而面对这些共同的问题，有的管理者选择按部就班去把自己过去的经验对下属倾囊相授——不论是做师兄，还是做老师，还是做教练，都体现着职场的“传帮带”情谊。这类型管理者是理想主义者，不知道这类管理者在“长期在人员培养上投入很多精力却看不到太明显的变化”时是否依旧能够保住自己的赤子之心。 有的管理者却永远“一心扑在业务上”，有合适的人就用，没有合适的人就招，招不进来就自己上，自己精力跟不上就凑合着用人。这类管理者对于“改变”别人已经不再抱有“不成熟的”、“理想化的”奢望了，这类型的Leader是实用主义者，深知改变一个人的难度有多大，也深知把业务做好了带来的钱有多少。至于团队能不能攻坚，业务遇到瓶颈了能不能突破，那是未来的事情，不是实用主义者应该管的事情。 当然还有一些管理者，用合适的人选成就业务，用业务培养合适的人选，平衡了业务发展和人员发展的矛盾，打造的团队不仅可以处理日常业务需求，也能够在业务或技术进入深水区时保持足够的战斗力和创新精神，在业务上和技术上形成突破。 原本不同的管理风格都是当事人自己的实践，然而在当前的互联网舆论环境中，管理者已经被异化为职场话题中的“大灰狼”，在由 “管理者——员工”构成的话题中，随着工作压力的增大、员工话语权的提升、新时代员工的意识的崛起，过去的很多复杂的矛盾被简化地认为是上级对下属的PUA，从而加大了主管帮助员工成长的难度——希望下属提升工作能力，下属却不配合。如何打破由低水平管理者PUA 引发的下属整体对上级的不信任而带来的团队建设工作的难度提升，是管理者在团队成员成长话题下面临的新的困局。（说白了就是主管怎么做才能不让下属觉得你在PUA，背后的命题就是如何打破由管理者低水平引发的下级不信任再到主管无法引导员工提升的负面循环，构建积极正面的循环。） 由上可知，不同的人，在不同的职业生涯阶段，都会面临不同的成长问题——成长是永远绕不开的一个话题。那么成长的本质究竟是什么？如何成长？如何高效率地成长？如何让自己的成长走在环境要求的前面？如何帮助别人成长？ 基于以上这些问题，本文作者接下来会讲解以下内容： 友情提示：如果有读者嫌理论太长觉得不需要了解的，可以直接阅读第五章实践案例部分，在读第五章的过程中，如果读者好奇作者在实践案例中为何会这样做、如何得出这些办法的，可以再回头仔细阅读第一章到第四章中的理论讲解，不要嫌长，耐心看完，哪怕不是细看，也会有收获。 二、人的本质 2.1 人的本质的定义 从哲学的角度来讲，“人的成长”实际上是在谈论“人”这一客观事物在某些维度上的某种积极的发展趋势，因此在谈论“人的成长的本质”之前，我们需要先搞清楚“人的本质”是什么，然后才能对“成长是人的哪些维度的什么样的变化趋势”得出合理的结论。 在马克思主义哲学中，人的本质是重要的命题，我们看下相关领域的专业论文是如何分析人的本质的： 第一，人的本质是人自身。…… 马克思关于人的本质的论述说明人的本质不是宗教，而是现实的人，他超越了德国哲学抽象的人以及费尔巴哈丢掉人的社会本质而仅仅强调人的自然本质的观点，而以人的“国家特质”“社会本质”来说明人，把人从神的统治和奴役下解放出来，把人的本质还原给人…… 第二，人的本质是人的需要。……总之，马克思在多部著作中阐述：人的需要的产生既受现实状况制约又有主观能动性；人的需要的满足过程是人认识、确证和实现自己的社会本质的过程（本文作者解释：这个过程即是“实践”）；人的需要的对象，是表现、确证他的本质的重要对象，人的需要充分地表现了人的社会性、历史性和过程性，也就充分地表现了人的本质。 第三，人的本质是自由的有意识的劳动。 第四，马克思认为，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。这一观点强调了人的本质的现实性、社会性和受制约性…… 《张国安：马克思关于人的本质的四重含义》来源：《甘肃社会科学》2015年第6期（原文标题为《马克思关于人的本质的四重含义及其现实意义》）链接 http://myy.cass.cn/mkszyjbyl/201607/t20160702_3096276.shtml 从上面的分析可知，人的本质可以分为两个维度，一个是人的物质性，一个是人的社会性，如下图所示： 图1 人的本质 总结下来，可以发现：人的所有的行为，不是在满足自己的需求，就是在满足别人的需求。满足自己的需求的过程，可以粗略总结为实现个人价值的过程；而满足别人的需求，就是通过劳动（即实践）创造价值并完成价值的交换的过程。我们可以从人的本质中提炼出几个非常非常重要的过程：“由认知指导实践，实践完善认知的过程”、“创造价值的过程”、“价值流转的过程”。对这几个过程建立起最基本的、正确的、全面的认知，是理解人的成长的必要条件。很多人围绕成长这个话题写过很多文章，分享了他们对成长的思考，但是这些分享很多都只是零零散散地谈到了作者自己认为的重点，并没有给出科学的定义，也没有系统地拆解清楚成长的过程，从而只能向读者提供认知上的参考但是无法直接指引大多数人进行实践，仍然需要读者自己去“悟”。因此接下来的章节，会对几个关键过程进行分析探讨，希望能够帮助读者建立起一定的认知，然后在此认知的基础上帮助大家理解成长的本质，最终通过文章的引导，来帮助读者完成个人成长路线图的确定以及落地实践。 2.2 由“人的本质”引出的几个关键过程 […]